12 Ago Cuando el problema no es solo la empresa

Cuando el problema no es solo la empresa: cómo afrontar el futuro empresarial, familiar y personal

Relevo generacional, venta de la empresa, conflictos familiares, patrimonio, viudedad y continuidad del negocio: decisiones que muchos empresarios y empresarias deben afrontar después de toda una vida de trabajo

Hay empresarios y empresarias que llevan treinta, cuarenta o incluso más años al frente de una pequeña o mediana empresa. Durante todo ese tiempo han tenido que conseguir clientes, pagar nóminas, negociar con proveedores y bancos, adaptarse a cambios tecnológicos, superar crisis y tomar decisiones que han condicionado tanto el negocio como su propia vida. En muchas pymes, especialmente en las empresas familiares, resulta difícil entender la historia de la empresa sin conocer también la historia de la persona o de la familia que hay detrás.

Con los años, sin embargo, empiezan a aparecer preguntas diferentes. ¿Hasta cuándo quiero y puedo seguir trabajando con el mismo nivel de dedicación? ¿Podría la empresa funcionar sin que yo estuviera pendiente de ella cada día? ¿Quién continuará cuando yo decida apartarme de la gestión? ¿Mis hijos quieren asumir el negocio y están realmente preparados para hacerlo? ¿Sería mejor vender? ¿Qué consecuencias tendría esa decisión sobre mi patrimonio y sobre mi familia? ¿Tengo correctamente organizada mi sucesión?

En ocasiones, además, la situación personal también ha cambiado. Puede haber fallecido la persona con la que se construyó el proyecto empresarial, pueden existir problemas con los hijos o diferencias entre hermanos, o sencillamente puede haber llegado un momento de la vida en el que ya no se quiere asumir el mismo nivel de responsabilidad. Es entonces cuando el problema deja de ser únicamente la empresa y empieza a ser necesario contemplar conjuntamente el futuro empresarial, familiar, patrimonial y personal.

 

Una empresa puede funcionar bien y necesitar igualmente tomar decisiones

No hace falta que una pyme tenga pérdidas para que su propietario tenga que empezar a tomar decisiones importantes. Puede tratarse de una empresa rentable, con buenos clientes y una actividad consolidada, pero llegar un momento en el que el empresario o empresaria empiece a plantearse durante cuánto tiempo quiere y puede continuar al frente del negocio con el mismo nivel de dedicación y responsabilidad.

Porque también para quien dirige una empresa existe un límite, aunque no necesariamente coincida con una edad concreta ni con el momento formal de la jubilación. Después de treinta o cuarenta años trabajando puede llegar el momento de querer reducir la dedicación, dejar determinadas responsabilidades en otras manos o disponer simplemente de más tiempo para la propia vida. Es precisamente entonces cuando resulta importante preguntarse si la empresa está preparada para funcionar sin depender permanentemente de la persona que la ha dirigido durante tantos años.

En otros casos la situación será muy distinta. La empresa habrá perdido clientes, los márgenes se habrán reducido, la tesorería será cada vez más complicada y el propietario quizá lleve tiempo realizando aportaciones personales para mantener la actividad. Antes de continuar poniendo dinero o de adoptar una decisión precipitada, habrá que estudiar qué empresa tenemos realmente delante.

Eso significa analizar facturación, resultados, márgenes, clientes, costes, deuda, tesorería, estructura y perspectivas de futuro. Pero también conviene hacerse una pregunta que muchas veces resulta especialmente reveladora: ¿podría esta empresa funcionar correctamente sin que su propietario tuviera que estar permanentemente pendiente de ella?

Dependiendo de la respuesta, puede tener sentido continuar, reorganizar determinadas áreas, profesionalizar la gestión, preparar un relevo generacional, buscar un comprador o plantearse una salida ordenada. No se trata de salvar una empresa a cualquier precio, sino de conocer su situación y decidir qué alternativa tiene más sentido para el negocio y para la persona que lleva años sosteniéndolo.

 

El relevo generacional no siempre tiene que producirse dentro de la familia

Durante mucho tiempo se ha dado por supuesto que los hijos continuarían la empresa creada por sus padres. La realidad demuestra que no siempre sucede así y que tampoco tiene por qué ser necesariamente la mejor solución.

Un hijo puede ser un excelente profesional y no tener ningún interés en dirigir la empresa familiar. Otro puede querer continuarla, pero necesitar todavía experiencia o formación. También puede haber varios hermanos y que solamente uno trabaje en el negocio, lo que plantea cuestiones importantes sobre la futura propiedad, la gestión y la herencia.

Preparar un relevo generacional exige hablar de estas cuestiones antes de que las circunstancias obliguen a resolverlas deprisa. En determinadas empresas la continuidad familiar será una buena alternativa, mientras que en otras será preferible incorporar una dirección profesional o estudiar la venta del negocio. Lo importante es no confundir automáticamente continuidad empresarial con continuidad familiar.

 

Cuando uno de los dos ya no está

Muchas pequeñas empresas han sido construidas durante décadas por matrimonios o parejas. Aunque formalmente uno de ellos figurara al frente del negocio, es frecuente que las decisiones importantes se compartieran y que cada uno conociera aspectos diferentes de la actividad. Uno podía ocuparse de los clientes o de la producción y el otro de la administración, los bancos o las cuestiones económicas.

Cuando uno de los dos fallece, la viudedad no supone solamente afrontar una pérdida personal. Quien continúa puede encontrarse al frente de una empresa que debe seguir funcionando mientras tiene que asumir decisiones que durante muchos años había compartido. Pueden aparecer, además, cuestiones societarias, patrimoniales y sucesorias que hasta entonces nunca se habían planteado.

Si a ello añadimos que esa persona también puede encontrarse en una etapa en la que empieza a plantearse hasta cuándo quiere seguir al frente del negocio, y que quizá no exista un relevo generacional claro, la pregunta ya no puede ser únicamente qué necesita la empresa. También hay que preguntarse qué quiere hacer quien ha quedado al frente y cómo desea organizar los próximos años.

 

Empresa, familia y patrimonio pueden acabar mezclándose

En muchas pymes el propietario ha avalado operaciones, ha prestado dinero a la sociedad o ha utilizado recursos personales para atender necesidades del negocio. Al mismo tiempo dispone de viviendas, locales, ahorros u otros bienes que forman parte de un patrimonio construido durante años y que debería contemplarse también pensando en sus necesidades futuras.

Alrededor de ese patrimonio está, además, la familia. Puede haber hijos que dependan económicamente de sus padres, diferencias entre hermanos, separaciones, herencias pendientes, problemas de convivencia o situaciones personales especialmente complejas. En esas circunstancias una decisión empresarial puede tener consecuencias familiares importantes y, a la inversa, un conflicto familiar puede condicionar seriamente el futuro de una empresa.

Por eso no siempre es posible resolver estas situaciones mirando únicamente la cuenta de resultados. Hay que saber cuánto necesita realmente el propietario para su futuro, qué parte de su patrimonio está vinculada al negocio, qué riesgos está asumiendo y hasta qué punto determinadas decisiones empresariales pueden afectar a su situación personal.

 

¿Y qué ocurre con el testamento y la futura herencia?

Cuando se habla de relevo generacional, de venta de una empresa o de una futura desvinculación de la gestión, hay otra cuestión que merece ser revisada: qué consecuencias pueden tener estas decisiones sobre el testamento y la planificación de la sucesión.

¿Qué ocurrirá con las participaciones de la empresa cuando fallezca su propietario? ¿Tiene sentido que todos los hijos reciban la misma participación si solamente uno trabaja en el negocio? ¿Qué ocurrirá si ninguno quiere continuar? ¿Cómo puede afectar una venta de la empresa a la futura herencia? ¿Qué sucede cuando una parte importante del patrimonio está concentrada en la sociedad, en un local utilizado por la empresa o en otros inmuebles?

También conviene recordar que muchos testamentos se otorgaron hace años, cuando la realidad empresarial y familiar era completamente diferente. Desde entonces pueden haber cambiado la empresa, el patrimonio y las relaciones familiares, puede haber fallecido uno de los miembros de la pareja o pueden haber aparecido nuevas circunstancias que aconsejen revisar lo decidido en su momento.

No se trata de modificar necesariamente un testamento porque el empresario alcance una determinada edad, sino de comprobar si la planificación sucesoria sigue respondiendo a su situación actual y a lo que realmente quiere que ocurra con su patrimonio y con la empresa.

 

Los conflictos personales también forman parte del problema

En todo este proceso pueden aparecer conflictos entre socios, hermanos, padres e hijos, diferentes generaciones de una empresa familiar, trabajadores o antiguos trabajadores. Incluso una posible venta puede generar desacuerdos cuando hay varias personas con intereses diferentes.

Algunos problemas necesitarán una respuesta jurídica, otros un análisis económico, fiscal o empresarial y otros requerirán sentar a varias personas alrededor de una mesa. La negociación, la mediación y la conciliación pueden ser especialmente útiles cuando todavía existe margen para alcanzar acuerdos y se quiere evitar que un conflicto termine perjudicando las relaciones familiares, el patrimonio o una empresa que podría continuar siendo viable.

Separar las cuestiones personales de las estrictamente empresariales, conocer qué necesita realmente cada persona y ordenar los diferentes intereses puede permitir encontrar posibilidades que resultan difíciles de ver cuando todos los problemas se están tratando al mismo tiempo.

 

Reflexionar sí, pero sin caer en la parálisis

Decisiones de esta importancia no deberían tomarse de forma precipitada. Vender una empresa, incorporar a un hijo a la dirección, reorganizar el negocio, comprometer patrimonio personal, modificar una planificación sucesoria o decidir dejar una actividad construida durante décadas son cuestiones que necesitan información, reflexión y, en muchas ocasiones, asesoramiento profesional antes de dar ningún paso.

Precisamente por ello ofrezco también un servicio de consulta antes de tomar decisiones. No siempre quien acude a un profesional necesita iniciar inmediatamente una negociación, una mediación o una actuación jurídica. A veces lo que necesita es exponer la situación, ordenar la información disponible, plantear las diferentes alternativas y conocer las posibles consecuencias antes de decidir qué camino seguir.

Pero reflexionar no significa aplazar indefinidamente las decisiones. Mi experiencia en el mundo empresarial me ha enseñado también que la parálisis en la toma de decisiones puede acabar siendo una decisión en sí misma, y no siempre la mejor. Una empresa puede soportar durante un tiempo la pérdida de clientes, una estructura inadecuada, un conflicto entre socios, problemas de tesorería o una dirección que necesita cambios, pero si esas situaciones se mantienen durante meses o años, el margen para reaccionar puede ir reduciéndose.

Hay decisiones que necesitan madurar y otras que, además de madurar, necesitan tomarse a tiempo. Esperar demasiado puede deteriorar el valor de una empresa, consumir recursos personales, agravar un conflicto o convertir una dificultad que todavía podía resolverse en un problema mucho más difícil de afrontar. En determinadas situaciones, cuando finalmente se decide actuar, algunas de las alternativas que existían inicialmente ya han desaparecido.

Por eso considero tan importante encontrar el equilibrio. Ni decidir precipitadamente ni permanecer inmóvil mientras los problemas continúan creciendo. Analizar, contrastar, asesorarse y, cuando se dispone de información suficiente, decidir.

 

Primero hay que saber qué problema tenemos que resolver

Cuando se acumulan cuestiones empresariales, económicas, jurídicas, familiares y patrimoniales, probablemente el primer error sea intentar resolverlas todas a la vez. Resulta más útil identificar los problemas, establecer prioridades, obtener la información necesaria y determinar qué profesionales deben intervenir en cada cuestión. En algunos casos habrá que trabajar conjuntamente con economistas, asesores fiscales, gestores, notarios u otros especialistas, porque una situación compleja difícilmente puede contemplarse desde una única disciplina.

Mi experiencia durante muchos años en la gestión empresarial, unida al ejercicio profesional como abogado, mediador y conciliador, me permite aproximarme a estas situaciones desde diferentes perspectivas. Entender los números y el funcionamiento de una empresa es importante, pero también lo es comprender las consecuencias jurídicas de determinadas decisiones y saber trabajar con las personas cuando detrás del problema empresarial existen además conflictos familiares o personales.

La solución no será siempre continuar. Puede consistir en reorganizar la empresa, preparar el relevo generacional, negociar un conflicto, incorporar una dirección profesional, buscar un comprador, vender el negocio, revisar la organización patrimonial y sucesoria o, cuando no exista una alternativa razonable, preparar una salida ordenada.

Después de toda una vida de trabajo, llega un momento en el que merece la pena pensar no solamente qué futuro queremos para la empresa, sino también qué futuro queremos para nosotros mismos y cómo pueden afectar nuestras decisiones a las personas que nos rodean. Y conviene hacerlo con tiempo suficiente para que todavía existan diferentes alternativas entre las que poder elegir.

Por eso, antes de decidir qué hacer, quizá convenga empezar por una pregunta aparentemente sencilla, pero que muchas veces es la más difícil de responder: ¿cuál es realmente el problema que tenemos que resolver?

Barcelona, 12 de agosto de 2026

 

Daniel Sererols Villalón
Abogado, mediador registrado y conciliador privado
Tel. 661 463 306
daniel@mediadorconflictos.com