12 Août Quand le problème ne concerne pas seulement l’entreprise
Quand le problème ne concerne pas seulement l’entreprise : comment envisager l’avenir professionnel, familial et personnel
Transmission générationnelle, vente de l’entreprise, conflits familiaux, patrimoine, veuvage et continuité de l’activité : des décisions auxquelles de nombreux chefs d’entreprise doivent faire face après toute une vie de travail
Il existe des chefs d’entreprise qui sont à la tête d’une petite ou moyenne entreprise depuis trente, quarante ans, voire davantage. Pendant toutes ces années, ils ont dû trouver des clients, payer les salaires, négocier avec les fournisseurs et les banques, s’adapter aux évolutions technologiques, surmonter des crises et prendre des décisions qui ont influencé aussi bien leur entreprise que leur propre vie. Dans de nombreuses PME, notamment dans les entreprises familiales, il est difficile de comprendre l’histoire de l’entreprise sans connaître également celle de la personne ou de la famille qui se trouve derrière elle.
Avec les années, cependant, d’autres questions commencent à se poser. Jusqu’à quand ai-je envie et suis-je capable de continuer à travailler avec le même niveau d’implication ? L’entreprise pourrait-elle fonctionner sans que je sois obligé de m’en occuper quotidiennement ? Qui prendra la suite lorsque je déciderai de me retirer de la gestion ? Mes enfants souhaitent-ils reprendre l’entreprise et sont-ils réellement prêts à le faire ? Serait-il préférable de vendre ? Quelles seraient les conséquences de cette décision sur mon patrimoine et sur ma famille ? Ma succession est-elle correctement organisée ?
Parfois, la situation personnelle a également changé. La personne avec laquelle le projet entrepreneurial a été construit peut être décédée, des problèmes avec les enfants ou des désaccords entre frères et sœurs peuvent être apparus, ou il peut simplement arriver un moment de la vie où l’on ne souhaite plus assumer le même niveau de responsabilité. C’est alors que le problème ne concerne plus uniquement l’entreprise et qu’il devient nécessaire d’envisager conjointement l’avenir professionnel, familial, patrimonial et personnel.
Une entreprise peut bien fonctionner et nécessiter malgré tout des décisions
Une PME n’a pas besoin d’être déficitaire pour que son propriétaire doive commencer à prendre des décisions importantes. Il peut s’agir d’une entreprise rentable, disposant de bons clients et d’une activité bien établie, mais il peut arriver un moment où le chef d’entreprise commence à se demander combien de temps encore il souhaite et peut rester à la tête de son activité avec le même niveau d’implication et de responsabilité.
Car il existe également une limite pour celui ou celle qui dirige une entreprise, même si elle ne correspond pas nécessairement à un âge précis ni au moment formel du départ à la retraite. Après trente ou quarante années de travail, on peut souhaiter réduire son implication, confier certaines responsabilités à d’autres personnes ou tout simplement disposer de davantage de temps pour sa propre vie. C’est précisément à ce moment-là qu’il devient important de se demander si l’entreprise est prête à fonctionner sans dépendre en permanence de la personne qui l’a dirigée pendant tant d’années.
Dans d’autres cas, la situation sera très différente. L’entreprise aura perdu des clients, les marges auront diminué, la trésorerie sera devenue de plus en plus difficile à gérer et le propriétaire effectuera peut-être depuis quelque temps des apports personnels afin de maintenir l’activité. Avant de continuer à injecter de l’argent ou de prendre une décision précipitée, il faudra déterminer quelle est réellement la situation de l’entreprise.
Cela signifie analyser le chiffre d’affaires, les résultats, les marges, les clients, les coûts, l’endettement, la trésorerie, la structure et les perspectives d’avenir. Mais il convient également de se poser une question qui s’avère souvent particulièrement révélatrice : cette entreprise pourrait-elle fonctionner correctement sans que son propriétaire soit obligé de s’en occuper en permanence ?
Selon la réponse, il peut être judicieux de poursuivre l’activité, de réorganiser certains domaines, de professionnaliser la gestion, de préparer une transmission générationnelle, de rechercher un acquéreur ou d’envisager une cessation ordonnée de l’activité. Il ne s’agit pas de sauver une entreprise à tout prix, mais de connaître sa situation et de décider quelle solution a le plus de sens pour l’entreprise et pour la personne qui la soutient depuis des années.
La transmission générationnelle ne doit pas nécessairement avoir lieu au sein de la famille
Pendant longtemps, on a considéré comme acquis que les enfants reprendraient l’entreprise créée par leurs parents. La réalité montre que ce n’est pas toujours le cas et que ce n’est pas non plus nécessairement la meilleure solution.
Un enfant peut être un excellent professionnel sans avoir le moindre intérêt à diriger l’entreprise familiale. Un autre peut souhaiter la reprendre, mais avoir encore besoin d’expérience ou de formation. Il peut également y avoir plusieurs frères et sœurs alors qu’un seul travaille dans l’entreprise, ce qui soulève des questions importantes concernant la future propriété, la gestion et l’héritage.
Préparer une transmission générationnelle suppose de parler de ces questions avant que les circonstances n’obligent à les résoudre dans l’urgence. Dans certaines entreprises, la continuité familiale constituera une bonne solution, tandis que dans d’autres il sera préférable de mettre en place une direction professionnelle ou d’étudier la vente de l’entreprise. L’essentiel est de ne pas confondre automatiquement continuité de l’entreprise et continuité familiale.
Lorsque l’un des deux n’est plus là
De nombreuses petites entreprises ont été construites pendant des décennies par des couples. Même si, formellement, l’un des deux apparaissait comme dirigeant de l’entreprise, il est fréquent que les décisions importantes aient été prises conjointement et que chacun connaisse des aspects différents de l’activité. L’un pouvait s’occuper des clients ou de la production et l’autre de l’administration, des banques ou des questions financières.
Lorsque l’un des deux décède, le veuvage ne signifie pas seulement devoir faire face à une perte personnelle. Celui ou celle qui poursuit l’activité peut se retrouver à la tête d’une entreprise qui doit continuer à fonctionner tout en devant prendre seul des décisions qui avaient été partagées pendant de nombreuses années. Des questions sociétaires, patrimoniales et successorales qui n’avaient jamais été envisagées jusque-là peuvent également apparaître.
Si l’on ajoute à cela que cette personne peut également se trouver à une étape de sa vie où elle commence à se demander jusqu’à quand elle souhaite rester à la tête de l’entreprise, et qu’il n’existe peut-être pas de transmission générationnelle clairement préparée, la question ne peut plus être uniquement de savoir ce dont l’entreprise a besoin. Il faut également se demander ce que souhaite faire la personne qui reste aux commandes et comment elle souhaite organiser les prochaines années de sa vie.
L’entreprise, la famille et le patrimoine peuvent finir par se mêler
Dans de nombreuses PME, le propriétaire a garanti personnellement certaines opérations, prêté de l’argent à la société ou utilisé ses ressources personnelles pour répondre aux besoins de l’entreprise. Parallèlement, il possède des logements, des locaux, de l’épargne ou d’autres biens qui constituent un patrimoine construit au fil des années et qui doit également être envisagé en fonction de ses besoins futurs.
Autour de ce patrimoine se trouve également la famille. Certains enfants peuvent dépendre financièrement de leurs parents, des désaccords peuvent exister entre frères et sœurs, ainsi que des séparations, des successions en cours, des problèmes de cohabitation ou des situations personnelles particulièrement complexes. Dans ces circonstances, une décision concernant l’entreprise peut avoir des conséquences familiales importantes et, inversement, un conflit familial peut sérieusement conditionner l’avenir d’une entreprise.
C’est pourquoi il n’est pas toujours possible de résoudre ces situations en examinant uniquement le compte de résultat. Il faut savoir ce dont le propriétaire aura réellement besoin pour son avenir, quelle partie de son patrimoine est liée à l’entreprise, quels risques il assume et dans quelle mesure certaines décisions professionnelles peuvent avoir des conséquences sur sa situation personnelle.
Et qu’en est-il du testament et de la future succession ?
Lorsque l’on parle de transmission générationnelle, de vente d’une entreprise ou d’un futur retrait de la gestion, une autre question mérite d’être examinée : quelles conséquences ces décisions peuvent-elles avoir sur le testament et l’organisation de la succession ?
Que deviendront les parts sociales de l’entreprise au décès de leur propriétaire ? Est-il pertinent que tous les enfants reçoivent la même participation si un seul travaille dans l’entreprise ? Que se passera-t-il si aucun d’entre eux ne souhaite poursuivre l’activité ? Comment la vente de l’entreprise peut-elle affecter la future succession ? Que se passe-t-il lorsqu’une part importante du patrimoine est concentrée dans la société, dans un local utilisé par l’entreprise ou dans d’autres biens immobiliers ?
Il convient également de rappeler que de nombreux testaments ont été établis il y a plusieurs années, lorsque la réalité de l’entreprise et de la famille était totalement différente. Depuis, l’entreprise, le patrimoine et les relations familiales ont pu évoluer, l’un des membres du couple peut être décédé ou de nouvelles circonstances peuvent être apparues et justifier de réexaminer les décisions prises à l’époque.
Il ne s’agit pas nécessairement de modifier son testament parce que le chef d’entreprise atteint un certain âge, mais de vérifier si l’organisation successorale correspond toujours à sa situation actuelle et à ce qu’il souhaite réellement pour son patrimoine et pour son entreprise.
Les conflits personnels font également partie du problème
Tout au long de ce processus, des conflits peuvent apparaître entre associés, entre frères et sœurs, entre parents et enfants, entre différentes générations d’une entreprise familiale, avec des salariés ou d’anciens salariés. Même une éventuelle vente peut provoquer des désaccords lorsque plusieurs personnes ont des intérêts différents.
Certains problèmes nécessiteront une réponse juridique, d’autres une analyse économique, fiscale ou entrepreneuriale et d’autres encore demanderont de réunir plusieurs personnes autour d’une même table. La négociation, la médiation et la conciliation peuvent être particulièrement utiles lorsqu’il existe encore une possibilité de parvenir à un accord et que l’on souhaite éviter qu’un conflit ne finisse par détériorer les relations familiales, le patrimoine ou une entreprise qui pourrait rester viable.
Distinguer les questions personnelles des questions strictement professionnelles, comprendre ce dont chaque personne a réellement besoin et organiser les différents intérêts peut permettre de découvrir des solutions difficiles à envisager lorsque tous les problèmes sont traités simultanément.
Réfléchir, oui, mais sans tomber dans l’immobilisme
Des décisions de cette importance ne devraient pas être prises dans la précipitation. Vendre une entreprise, confier sa direction à un enfant, réorganiser l’activité, engager son patrimoine personnel, modifier une organisation successorale ou décider de mettre fin à une activité construite pendant plusieurs décennies sont des questions qui nécessitent de l’information, de la réflexion et, dans de nombreux cas, un accompagnement professionnel avant d’agir.
C’est précisément pour cette raison que je propose également un service de consultation avant toute prise de décision. La personne qui consulte un professionnel n’a pas toujours besoin d’engager immédiatement une négociation, une médiation ou une démarche juridique. Elle peut simplement avoir besoin d’exposer sa situation, d’organiser les informations disponibles, d’envisager les différentes possibilités et d’en connaître les éventuelles conséquences avant de décider de la voie à suivre.
Mais réfléchir ne signifie pas reporter indéfiniment les décisions. Mon expérience du monde de l’entreprise m’a également appris que l’immobilisme dans la prise de décision peut finir par devenir une décision en soi, et pas toujours la meilleure. Une entreprise peut supporter pendant un certain temps la perte de clients, une structure inadaptée, un conflit entre associés, des problèmes de trésorerie ou une direction qui nécessite des changements, mais si ces situations se prolongent pendant des mois ou des années, la marge de manœuvre peut progressivement se réduire.
Certaines décisions ont besoin de mûrir et d’autres, tout en nécessitant de la réflexion, doivent également être prises au bon moment. Attendre trop longtemps peut réduire la valeur d’une entreprise, épuiser des ressources personnelles, aggraver un conflit ou transformer une difficulté qui pouvait encore être résolue en un problème beaucoup plus difficile à affronter. Dans certaines situations, lorsque la décision d’agir est finalement prise, certaines des solutions qui existaient initialement ont déjà disparu.
C’est pourquoi il me semble si important de trouver le juste équilibre. Ne pas décider dans la précipitation, mais ne pas rester immobile non plus pendant que les problèmes continuent à s’aggraver. Analyser, confronter les différentes options, demander conseil et, lorsque l’on dispose de suffisamment d’informations, décider.
Il faut d’abord savoir quel problème nous devons résoudre
Lorsque les questions entrepreneuriales, économiques, juridiques, familiales et patrimoniales s’accumulent, la première erreur consiste probablement à vouloir toutes les résoudre en même temps. Il est plus utile d’identifier les problèmes, d’établir des priorités, d’obtenir les informations nécessaires et de déterminer quels professionnels doivent intervenir pour chaque question. Dans certains cas, il faudra travailler conjointement avec des experts-comptables, des conseillers fiscaux, des gestionnaires, des notaires ou d’autres spécialistes, car une situation complexe peut difficilement être envisagée sous un seul angle.
Mon expérience de nombreuses années dans la gestion d’entreprise, associée à mon activité professionnelle d’avocat, de médiateur et de conciliateur, me permet d’aborder ces situations sous différents angles. Comprendre les chiffres et le fonctionnement d’une entreprise est important, mais il est tout aussi important de comprendre les conséquences juridiques de certaines décisions et de savoir travailler avec les personnes lorsque, derrière un problème d’entreprise, existent également des conflits familiaux ou personnels.
La solution ne consistera pas toujours à poursuivre l’activité. Elle pourra être de réorganiser l’entreprise, de préparer la transmission générationnelle, de négocier un conflit, de mettre en place une direction professionnelle, de rechercher un acquéreur, de vendre l’entreprise, de revoir l’organisation patrimoniale et successorale ou, lorsqu’il n’existe aucune autre solution raisonnable, de préparer une cessation ordonnée de l’activité.
Après toute une vie de travail, il arrive un moment où il est utile de réfléchir non seulement à l’avenir que nous souhaitons pour l’entreprise, mais également à celui que nous voulons pour nous-mêmes et aux conséquences que nos décisions peuvent avoir sur les personnes qui nous entourent. Et il est préférable de le faire suffisamment tôt pour disposer encore de plusieurs possibilités parmi lesquelles choisir.
C’est pourquoi, avant de décider ce qu’il faut faire, il peut être utile de commencer par une question apparemment simple, mais qui est souvent la plus difficile à résoudre : quel est réellement le problème que nous devons résoudre ?
Barcelone, le 12 août 2026
Daniel Sererols Villalón
Avocat, médiateur agréé et conciliateur privé
Tél. 661 463 306
daniel@mediadorconflictos.com
