08 Sep AMINA MENNI: «La confianza lo es todo»
Amina Menni, entrevista 8 septiembre 2025
Quién es Amina Menni, más allá de su currículum?
Amina Menni es una mujer que ha recorrido muchos mundos — la ciencia, la empresa, la salud, el emprendimiento — y que ha aprendido, a veces con dificultad, que el verdadero liderazgo empieza por uno mismo. Más allá del CV, soy una persona profundamente comprometida con lo humano, con la transformación positiva de los entornos de trabajo, y con el deseo de reconciliar rendimiento y bienestar. He vivido un burn-out que me obligó a cuestionarlo todo. Desde ahí, elegí rehacer mi trayectoria profesional con sentido, poniendo al servicio de otros lo que yo misma necesité: conciencia, escucha, y coraje para cambiar.
¿Cómo ha influido tu perfil multicultural en tu manera de acompañar a líderes?
Mi perfil multicultural me ha enseñado que no hay una sola manera de liderar, ni una sola definición del éxito. Haber vivido y trabajado en varios países (Francia, Reino Unido, España) me ha permitido comprender la importancia del contexto, de la cultura, de los valores compartidos. Acompañar a líderes significa hoy, para mí, saber leer entre líneas, captar lo que no se dice, y respetar la diversidad de caminos. En un entorno global, el liderazgo necesita sensibilidad intercultural, y esto se cultiva tanto en la experiencia como en la escucha.
¿Cómo nació el proyecto Management & Health?
Management & Health nació de un vacío que yo misma viví: el de trabajar en contextos de alta exigencia intelectual, sin herramientas emocionales, sin espacios de diálogo, y sin prevención real de los riesgos psicosociales. Tras haber dirigido la apertura de una filial en biotecnología y atravesado un burn-out, comprendí que no se puede sostener un liderazgo saludable si se ignora la dimensión humana. Management & Health es mi respuesta profesional a esa toma de conciencia: un puente entre el rendimiento empresarial y la salud psicológica de quienes lo hacen posible.
¿Qué es, para ti, una “organización saludable”?
Una organización saludable es aquella que cuida de su gente con la misma atención con la que cuida de sus objetivos. Es un entorno donde se puede hablar de emociones sin ser juzgado, donde el conflicto no se esconde sino que se gestiona, donde la salud mental no es un tabú, y donde el liderazgo no se mide solo por los resultados, sino también por la capacidad de crear confianza, sentido y pertenencia. Es una organización que no sacrifica a las personas en nombre del éxito, sino que crece con ellas
¿Cuáles son las condiciones para que un cambio en la empresa sea verdaderamente sostenible?
Para que un cambio sea sostenible, debe ser deseado, comprendido, y encarnado. No basta con aplicar una estrategia desde arriba: hace falta involucrar, escuchar, ajustar. También es esencial cuidar el ritmo del cambio, respetar los procesos humanos, y acompañar a los equipos desde el sentido. Un cambio impuesto se resiste. Un cambio dialogado se construye. Y sobre todo, ningún cambio será sostenible si no se sostiene primero el bienestar de quienes deben implementarlo.
¿Dónde está el límite entre liderazgo y control?
El liderazgo inspira, el control asfixia. El límite está en la confianza. Cuando un líder confía en su equipo, crea las condiciones para que las personas den lo mejor de sí. Cuando teme perder el control, empieza a microgestionar, a imponer, a desconfiar. Liderar no es vigilar cada paso, sino dar dirección, sostener en la incertidumbre y permitir que emerjan las soluciones. El verdadero liderazgo se mide en la capacidad de soltar… sin abandonar.
¿Por qué es tan difícil tener conversaciones sinceras en los comités de dirección?
Porque muchas veces se confunde vulnerabilidad con debilidad, y se prioriza el consenso superficial sobre la autenticidad. En los comités de dirección hay presiones, egos, miedos. Decir lo que realmente se piensa requiere un entorno de seguridad psicológica, donde equivocarse no tenga consecuencias devastadoras. Sin confianza, las conversaciones se vuelven estratégicas, no sinceras. Pero cuando se crea ese espacio de autenticidad, la calidad de las decisiones cambia radicalmente.
Hablas a menudo de la vulnerabilidad como una fortaleza. ¿No es una paradoja?
Puede parecerlo, pero es todo lo contrario. La vulnerabilidad no es mostrarse frágil, es mostrarse humano. Es tener el coraje de decir “no sé”, “necesito ayuda”, “esto me afecta”. En el mundo del management, esto sigue siendo revolucionario. Sin embargo, he visto muchas veces que cuando un líder se permite esa apertura, inspira a otros a hacer lo mismo, y ahí nace la verdadera colaboración. La vulnerabilidad bien gestionada no debilita el liderazgo: lo humaniza y lo fortalece.
¿Cuál es tu definición de un liderazgo auténtico?
Un liderazgo auténtico es aquel que está alineado con los valores personales del líder, que no necesita máscaras para ejercer influencia, y que tiene la humildad de aprender constantemente. Es un liderazgo que se basa en el ejemplo, no en el discurso. Que sabe decir “no sé” y también “te escucho”. Para mí, autenticidad significa coherencia: entre lo que pienso, lo que siento, lo que digo y lo que hago. Y eso es lo que da credibilidad, dentro y fuera del equipo.
¿Cómo distinguir un equipo en crisis de un equipo momentáneamente desorientado?
Un equipo en crisis repite patrones disfuncionales: conflictos no resueltos, falta de confianza, bloqueos persistentes, desgaste emocional. Un equipo desorientado, en cambio, puede estar atravesando una fase de transición, de reestructuración o de duda, pero conserva la capacidad de escucharse y de buscar soluciones. La clave está en la capacidad de reflexión colectiva. Cuando un equipo puede hablar de lo que le pasa sin miedo, aún no está en crisis. Está buscando cómo reinventarse.
¿Qué puede aprender el mundo empresarial del sector de la salud?
Muchísimo. En el sector de la salud, especialmente en contextos hospitalarios o de atención crítica, se trabaja en equipo bajo presión, con alto nivel de responsabilidad, y con una conciencia constante del impacto humano. Las organizaciones empresariales pueden aprender de esa ética del cuidado, de la cooperación interdisciplinar, y de la toma de decisiones que integra lo técnico con lo emocional. También pueden inspirarse en la cultura de la formación continua y la gestión del riesgo, que son esenciales en salud…
¿Sigue siendo la salud mental un tabú en las organizaciones?
Sí, aunque menos que antes. A raíz de la pandemia, se ha abierto una conversación que antes se evitaba. Pero sigue habiendo miedo al juicio, al estigma, a la idea de que mostrar una dificultad mental puede perjudicar la carrera. Hablar de estrés, ansiedad o agotamiento en un entorno competitivo sigue siendo difícil. Por eso es tan importante que los líderes den el ejemplo, que las empresas creen políticas de salud psicológica reales, y que se comprenda que cuidar la salud mental no es un lujo: es una condición de sostenibilidad.
¿Es realmente posible prevenir el burn-out a nivel organizacional?
Sí, pero requiere valentía y coherencia. Prevenir el burn-out no se hace con una charla puntual sobre bienestar. Se hace revisando la cultura interna, la carga de trabajo, el estilo de liderazgo, los sistemas de reconocimiento, el derecho a desconectar. Se hace formando a los managers en habilidades humanas, creando espacios seguros para hablar, y detectando señales de alerta antes de que sea demasiado tarde. Prevenir el burn-out es posible. Lo que falta, muchas veces, es la voluntad de asumir que el sistema también puede enfermar.
Hablemos de workplace mediation. ¿Cuándo se vuelve necesaria? ¿Y qué hace que una mediación sea realmente exitosa?
La mediación se vuelve necesaria cuando el diálogo está roto, cuando los conflictos bloquean el trabajo o dañan las relaciones. No es un signo de fracaso, sino una oportunidad de reconstrucción. Una mediación exitosa no es solo aquella que resuelve el conflicto, sino la que permite a las partes comprender sus necesidades, recuperar su dignidad, y salir fortalecidas. Requiere neutralidad, escucha profunda y una gran sensibilidad humana. Yo la veo como un acto de cuidado en entornos donde el dolor ha hecho ruido.
¿Se puede aprender a escuchar mejor?
Sí, Escuchar no es solo oír: es estar presente, sin querer tener razón, sin preparar la respuesta mientras el otro habla. La escucha auténtica transforma la relación. Y se entrena. A través del coaching, del feedback constructivo, de la práctica del silencio, de la autoobservación. En los equipos que escuchan bien, los conflictos disminuyen, la innovación crece, y la confianza se multiplica. Escuchar mejor no es una técnica. Es una actitud.
¿Qué enfoque adoptas ante un equipo dividido?
Primero, no busco culpables, busco comprender. Un equipo dividido suele ser el reflejo de tensiones más profundas: falta de sentido compartido, ausencia de comunicación honesta, liderazgo ambivalente, heridas no tratadas. Mi enfoque combina escucha individual, análisis sistémico y espacios colectivos de diálogo. Ayudo al equipo a volver a verse, a escucharse, a reconstruir puentes. A veces hace falta ir despacio para poder avanzar de verdad. Pero cuando un equipo se atreve a mirarse sin filtros, la transformación es poderosa.
¿Cuáles son las trampas más comunes en las empresas en periodo de transición?
La prisa, el aislamiento y la falta de sentido. Muchas empresas creen que el cambio se puede “gestionar” con un PowerPoint y un cronograma. Pero las personas no cambian porque se lo pidan: cambian cuando comprenden, cuando se sienten vistas, cuando tienen un rol en la transformación. Otra trampa frecuente es olvidar a los mandos intermedios, que son el puente entre la estrategia y la realidad. Si no se les cuida, el cambio se rompe en el camino. Finalmente, descuidar las emociones del cambio —el miedo, la resistencia, la pérdida— es condenar el proceso al fracaso.
¿Qué le respondes a un CEO que solo habla de resultados rápidos?
Le pregunto: ¿rápido a qué precio? Los resultados rápidos pueden ser tentadores, pero si destruyen la motivación, la salud o la cohesión interna, su coste es enorme. Le propongo un cambio de perspectiva: ¿cómo lograr resultados sostenibles sin agotar a su equipo? ¿Cómo alinear rendimiento con bienestar? A menudo, detrás de la obsesión por lo inmediato hay miedo o presión. Escuchar eso, nombrarlo, y ofrecer caminos alternativos, es parte de mi rol. Porque un buen CEO no es quien presiona más, sino quien construye a largo plazo.
¿Qué papel juega la confianza en tus procesos de acompañamiento?
La confianza lo es todo. Sin ella, no hay apertura, no hay cambio real. Desde el primer encuentro, trabajo para crear un espacio seguro, sin juicio, donde la persona o el equipo pueda ser genuino. Escuchar sin interpretar, sostener en el silencio, dar feedback honesto pero con cuidado… todo eso construye confianza. Y cuando la confianza aparece, lo que parecía bloqueado empieza a moverse. En realidad, mi trabajo no es cambiar a nadie: es acompañar desde la confianza para que el cambio pueda emerger desde dentro.
¿Tienes algún ritual personal para mantenerte centrada en tu trabajo?
Más que un ritual fijo, lo que me centra es un estilo de vida consciente. Caminar en la naturaleza, practicando la atención plena, me aporta claridad y calma. Es un espacio donde respiro, observo, y me reconecto conmigo misma. También valoro mucho el tiempo con mi familia, porque me recuerda lo esencial y me da energía auténtica. Y la meditación forma parte de mi equilibrio: me ayuda a cultivar silencio interior y a mantenerme alineada, incluso en momentos de exigencia. Todo esto, unido a mi espiritualidad, me permite acompañar a otros desde un lugar más sereno y auténtico.
¿Qué lección inesperada has aprendido en tu trayectoria?
Que el cuerpo siempre habla. Durante años, aprendí a sostener, a liderar, a responder a las expectativas… pero ignoré las señales de alerta internas. Mi burn-out me enseñó que no basta con tener un propósito profesional si no está en sintonía con nuestro bienestar físico y emocional. Aprendí que no es necesario llegar al límite para cambiar, y que la vulnerabilidad, cuando se abraza con conciencia, se convierte en una brújula poderosa.
¿Hay alguna cita o principio que te guíe en tu día a día?
No tengo una cita concreta que repita cada día, pero sí una certeza interior que me guía: nada está escrito en piedra. Todo puede cambiar, incluso cuando no lo vemos aún. Confío en que hay un movimiento más amplio, una forma de sabiduría que nos acompaña en los procesos, incluso en los momentos de duda. Estar presente, escuchar lo que la vida trae y aceptar que el conocimiento no viene solo de la razón, sino también de la intuición… eso me da serenidad para seguir avanzando
¿Cómo imaginas la evolución del coaching ejecutivo dentro de diez años?
Lo imagino más humanizado, más conectado con la salud mental. El coaching del futuro no será solo para optimizar el rendimiento, sino para desarrollar líderes conscientes, capaces de regenerar en lugar de solo producir. También veo un coaching más accesible, menos elitista, integrado en la cultura organizacional. Y quizás, más colectivo: no solo centrado en el individuo, sino en los sistemas que habitamos.
¿Cuál es el legado que te gustaría dejar?
Me gustaría haber contribuido a que las personas se escuchen más —a sí mismas, entre ellas, dentro de sus organizaciones. Que se permitan habitar su trabajo desde el sentido, no solo desde la obligación. Me gustaría haber abierto caminos de reconciliación entre el rendimiento y la salud, entre la exigencia y la humanidad. Y si una sola persona, gracias a mi acompañamiento, decide cuidarse sin sentirse culpable… entonces ya habré sembrado algo que vale la pena.
Amina Menni
Coach ejecutivo | Softskills |
Liderazgo | Comunicación | E.I.
https://managementandhealth.com/
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