08 set. AMINA MENNI: “La confiança ho és tot”

Amina Menni, entrevista 8 setembre 2025

Qui és Amina Menni, més enllà del seu currículum?
Amina Menni és una dona que ha recorregut molts mons — la ciència, l’empresa, la salut, l’emprenedoria — i que ha après, de vegades amb dificultat, que el veritable lideratge comença per un mateix. Més enllà del CV, soc una persona profundament compromesa amb allò humà, amb la transformació positiva dels entorns de treball, i amb el desig de reconciliar rendiment i benestar. He viscut un burn-out que em va obligar a qüestionar-ho tot. Des d’allà, vaig triar refer la meva trajectòria professional amb sentit, posant al servei dels altres el que jo mateixa vaig necessitar: consciència, escolta i coratge per canviar.

Com ha influït el teu perfil multicultural en la teva manera d’acompanyar líders?
El meu perfil multicultural m’ha ensenyat que no hi ha una sola manera de liderar, ni una sola definició de l’èxit. Haver viscut i treballat en diversos països (França, Regne Unit, Espanya) m’ha permès comprendre la importància del context, de la cultura, dels valors compartits. Acompanyar líders significa avui, per a mi, saber llegir entre línies, captar allò que no es diu i respectar la diversitat de camins. En un entorn global, el lideratge necessita sensibilitat intercultural, i això es cultiva tant en l’experiència com en l’escolta.

Com va néixer el projecte Management & Health?
Management & Health va néixer d’un buit que jo mateixa vaig viure: el de treballar en contextos d’alta exigència intel·lectual, sense eines emocionals, sense espais de diàleg i sense prevenció real dels riscos psicosocials. Després d’haver dirigit l’obertura d’una filial en biotecnologia i d’haver travessat un burn-out, vaig comprendre que no es pot sostenir un lideratge saludable si s’ignora la dimensió humana. Management & Health és la meva resposta professional a aquella presa de consciència: un pont entre el rendiment empresarial i la salut psicològica de les persones que el fan possible.

Què és, per a tu, una “organització saludable”?
Una organització saludable és aquella que té cura de la seva gent amb la mateixa atenció amb què té cura dels seus objectius. És un entorn on es pot parlar d’emocions sense ser jutjat, on el conflicte no s’amaga sinó que es gestiona, on la salut mental no és un tabú, i on el lideratge no es mesura només pels resultats, sinó també per la capacitat de crear confiança, sentit i pertinença. És una organització que no sacrifica les persones en nom de l’èxit, sinó que creix amb elles.

Quines són les condicions perquè un canvi a l’empresa sigui veritablement sostenible?
Perquè un canvi sigui sostenible, ha de ser desitjat, comprès i encarnat. No n’hi ha prou amb aplicar una estratègia des de dalt: cal involucrar, escoltar, ajustar. També és essencial tenir cura del ritme del canvi, respectar els processos humans i acompanyar els equips des del sentit. Un canvi imposat es resisteix. Un canvi dialogat es construeix. I sobretot, cap canvi serà sostenible si no se sosté primer el benestar de qui l’ha d’implementar.

On és el límit entre lideratge i control?
El lideratge inspira, el control ofega. El límit és en la confiança. Quan un líder confia en el seu equip, crea les condicions perquè les persones donin el millor d’elles mateixes. Quan tem perdre el control, comença a microgestionar, a imposar, a desconfiar. Liderar no és vigilar cada pas, sinó donar direcció, sostenir en la incertesa i permetre que emergeixin les solucions. El veritable lideratge es mesura en la capacitat de deixar anar… sense abandonar.

Per què és tan difícil tenir converses sinceres en els comitès de direcció?
Perquè moltes vegades es confon vulnerabilitat amb feblesa, i es prioritza el consens superficial per damunt de l’autenticitat. En els comitès de direcció hi ha pressions, egos, pors. Dir el que realment es pensa requereix un entorn de seguretat psicològica, on equivocar-se no tingui conseqüències devastadores. Sense confiança, les converses es tornen estratègiques, no sinceres. Però quan es crea aquest espai d’autenticitat, la qualitat de les decisions canvia radicalment.

Parles sovint de la vulnerabilitat com una fortalesa. No és una paradoxa?
Pot semblar-ho, però és tot el contrari. La vulnerabilitat no és mostrar-se fràgil, és mostrar-se humà. És tenir el coratge de dir “no ho sé”, “necessito ajuda”, “això m’afecta”. En el món del management, això continua sent revolucionari. Tanmateix, he vist moltes vegades que quan un líder es permet aquesta obertura, inspira altres a fer el mateix, i aquí neix la veritable col·laboració. La vulnerabilitat ben gestionada no debilita el lideratge: l’humanitza i l’enforteix.

Quina és la teva definició d’un lideratge autèntic?
Un lideratge autèntic és aquell que està alineat amb els valors personals del líder, que no necessita màscares per exercir influència, i que té la humilitat d’aprendre constantment. És un lideratge que es basa en l’exemple, no en el discurs. Que sap dir “no ho sé” i també “t’escolto”. Per a mi, autenticitat significa coherència: entre el que penso, el que sento, el que dic i el que faig. I això és el que dona credibilitat, dins i fora de l’equip.

Com distingir un equip en crisi d’un equip momentàniament desorientat?
Un equip en crisi repeteix patrons disfuncionals: conflictes no resolts, manca de confiança, bloquejos persistents, desgast emocional. Un equip desorientat, en canvi, pot estar travessant una fase de transició, de reestructuració o de dubte, però conserva la capacitat d’escoltar-se i de buscar solucions. La clau és en la capacitat de reflexió col·lectiva. Quan un equip pot parlar del que li passa sense por, encara no està en crisi. Està buscant com reinventar-se.

Què pot aprendre el món empresarial del sector de la salut?
Moltíssim. En el sector de la salut, especialment en contextos hospitalaris o d’atenció crítica, es treballa en equip sota pressió, amb alt nivell de responsabilitat, i amb una consciència constant de l’impacte humà. Les organitzacions empresarials poden aprendre d’aquesta ètica de la cura, de la cooperació interdisciplinària i de la presa de decisions que integra allò tècnic amb l’emocional. També poden inspirar-se en la cultura de la formació contínua i la gestió del risc, que són essencials en salut…

La salut mental continua sent un tabú a les organitzacions?
Sí, encara que menys que abans. Arran de la pandèmia, s’ha obert una conversa que abans s’evitava. Però continua havent-hi por al judici, a l’estigma, a la idea que mostrar una dificultat mental pot perjudicar la carrera. Parlar d’estrès, ansietat o esgotament en un entorn competitiu continua sent difícil. Per això és tan important que els líders donin exemple, que les empreses creïn polítiques de salut psicològica reals, i que es comprengui que tenir cura de la salut mental no és un luxe: és una condició de sostenibilitat.

És realment possible prevenir el burn-out a nivell organitzacional?
Sí, però requereix valentia i coherència. Prevenir el burn-out no es fa amb una xerrada puntual sobre benestar. Es fa revisant la cultura interna, la càrrega de treball, l’estil de lideratge, els sistemes de reconeixement, el dret a desconnectar. Es fa formant els managers en habilitats humanes, creant espais segurs per parlar i detectant senyals d’alerta abans que sigui massa tard. Prevenir el burn-out és possible. El que falta, moltes vegades, és la voluntat d’assumir que el sistema també pot emmalaltir.

Parlem de workplace mediation. Quan es torna necessària? I què fa que una mediació sigui realment exitosa?
La mediació es torna necessària quan el diàleg està trencat, quan els conflictes bloquegen la feina o fan mal a les relacions. No és un signe de fracàs, sinó una oportunitat de reconstrucció. Una mediació exitosa no és només aquella que resol el conflicte, sinó la que permet a les parts comprendre les seves necessitats, recuperar la seva dignitat i sortir-ne enfortides. Requereix neutralitat, escolta profunda i una gran sensibilitat humana. Jo la veig com un acte de cura en entorns on el dolor ha fet soroll.

Es pot aprendre a escoltar millor?
Sí. Escoltar no és només sentir: és estar present, sense voler tenir raó, sense preparar la resposta mentre l’altre parla. L’escolta autèntica transforma la relació. I s’entrena. A través del coaching, del feedback constructiu, de la pràctica del silenci, de l’autoobservació. En els equips que escolten bé, els conflictes disminueixen, la innovació creix i la confiança es multiplica. Escoltar millor no és una tècnica. És una actitud.

Quin enfocament adoptes davant un equip dividit?
Primer, no busco culpables, busco comprendre. Un equip dividit sol ser el reflex de tensions més profundes: manca de sentit compartit, absència de comunicació honesta, lideratge ambivalent, ferides no tractades. El meu enfocament combina escolta individual, anàlisi sistèmica i espais col·lectius de diàleg. Ajudo l’equip a tornar-se a veure, a escoltar-se, a reconstruir ponts. A vegades cal anar a poc a poc per poder avançar de veritat. Però quan un equip s’atreveix a mirar-se sense filtres, la transformació és poderosa.

Quines són les trampes més comunes a les empreses en període de transició?
La pressa, l’aïllament i la manca de sentit. Moltes empreses creuen que el canvi es pot “gestionar” amb un PowerPoint i un cronograma. Però les persones no canvien perquè se’ls ho demanin: canvien quan comprenen, quan se senten vistes, quan tenen un rol en la transformació. Una altra trampa freqüent és oblidar els comandaments intermedis, que són el pont entre l’estratègia i la realitat. Si no se’ls cuida, el canvi es trenca pel camí. Finalment, descuidar les emocions del canvi —la por, la resistència, la pèrdua— és condemnar el procés al fracàs.

Què respons a un CEO que només parla de resultats ràpids?
Li pregunto: ràpid, a quin preu? Els resultats ràpids poden ser temptadors, però si destrueixen la motivació, la salut o la cohesió interna, el seu cost és enorme. Li proposo un canvi de perspectiva: com aconseguir resultats sostenibles sense esgotar el seu equip? Com alinear rendiment amb benestar? Sovint, darrere de l’obsessió pel que és immediat hi ha por o pressió. Escoltar això, anomenar-ho i oferir camins alternatius, és part del meu rol. Perquè un bon CEO no és qui pressiona més, sinó qui construeix a llarg termini.

Quin paper juga la confiança en els teus processos d’acompanyament?
La confiança ho és tot. Sense ella, no hi ha obertura, no hi ha canvi real. Des de la primera trobada, treballo per crear un espai segur, sense judici, on la persona o l’equip pugui ser genuí. Escoltar sense interpretar, sostenir en el silenci, donar feedback honest però amb cura… tot això construeix confiança. I quan la confiança apareix, el que semblava bloquejat comença a moure’s. En realitat, la meva feina no és canviar ningú: és acompanyar des de la confiança perquè el canvi pugui emergir des de dins.

Tens algun ritual personal per mantenir-te centrada en la teva feina?
Més que un ritual fix, el que em centra és un estil de vida conscient. Caminar a la natura, practicant l’atenció plena, m’aporta claredat i calma. És un espai on respiro, observo i em reconnecto amb mi mateixa. També valoro molt el temps amb la meva família, perquè em recorda l’essencial i em dona energia autèntica. I la meditació forma part del meu equilibri: m’ajuda a cultivar silenci interior i a mantenir-me alineada, fins i tot en moments d’exigència. Tot això, unit a la meva espiritualitat, em permet acompanyar altres des d’un lloc més serè i autèntic.

Quina lliçó inesperada has après en la teva trajectòria?
Que el cos sempre parla. Durant anys, vaig aprendre a sostenir, a liderar, a respondre a les expectatives… però vaig ignorar els senyals d’alerta interns. El meu burn-out em va ensenyar que no n’hi ha prou amb tenir un propòsit professional si no està en sintonia amb el nostre benestar físic i emocional. Vaig aprendre que no cal arribar al límit per canviar, i que la vulnerabilitat, quan s’abraça amb consciència, es converteix en una brúixola poderosa.

Hi ha alguna cita o principi que et guiï en el teu dia a dia?
No tinc una cita concreta que repeteixi cada dia, però sí una certesa interior que em guia: res no està escrit en pedra. Tot pot canviar, fins i tot quan encara no ho veiem. Confio que hi ha un moviment més ampli, una forma de saviesa que ens acompanya en els processos, fins i tot en els moments de dubte. Ser present, escoltar el que la vida porta i acceptar que el coneixement no ve només de la raó, sinó també de la intuïció… això em dona serenor per seguir avançant.

Com imagines l’evolució del coaching executiu d’aquí a deu anys?
L’imagino més humanitzat, més connectat amb la salut mental. El coaching del futur no serà només per optimitzar el rendiment, sinó per desenvolupar líders conscients, capaços de regenerar en lloc de només produir. També veig un coaching més accessible, menys elitista, integrat en la cultura organitzacional. I potser, més col·lectiu: no només centrat en l’individu, sinó en els sistemes que habitem.

Quin llegat t’agradaria deixar?
M’agradaria haver contribuït al fet que les persones s’escoltin més —a si mateixes, entre elles, dins de les seves organitzacions. Que es permetin viure la seva feina des del sentit, no només des de l’obligació. M’agradaria haver obert camins de reconciliació entre el rendiment i la salut, entre l’exigència i la humanitat. I si una sola persona, gràcies al meu acompanyament, decideix cuidar-se sense sentir-se culpable… aleshores ja hauré sembrat alguna cosa que val la pena.

Amina Menni
Coach executiva | Softskills |
Lideratge | Comunicació | Intel·ligència Emocional

🔗 managementandhealth.com
🔗 Perfil LinkedIn